Mieux connu grâce à sa marque principale que l’on ne présente plus : O2, le groupe Oui Care reste le leader français des services à domicile. Depuis la fin des années 1990, cette entreprise a su prendre le train de l’évolution des habitudes des Français et des différents modes de vie qui ont été fortement bousculés. Autour de trois grands métiers, Oui Care (care = Prendre soin, porter attention à) propose des solutions de garde d’enfants, d’accompagnements de personnes âgées ou handicapées, mais aussi des activités d’entretien de la maison (ménage, repassage, courses, repas …)

Pour en savoir plus sur cette société en plein essor malgré la crise sanitaire liée au Covid-19, Guillaume Richard, PDG du Groupe Oui Care répond aux questions de Blasting News.

Vous contribuez au bien-être des familles au quotidien grâce à des services à domicile de qualité, comment cela se concrétise réellement sur le terrain ?

Nous offrons trois grands types de services avec nos différentes marques. Concrètement, nous accompagnons les familles dans l’éveil et le développement des enfants. Non seulement nous les gardons en toute sécurité et les formons à la sécurité sur les accidents domestiques et les trajets école / domicile, mais nous contribuons également au suivi des devoirs et contribuons à leur éveil grâce à différentes activités. Nous avons aussi trois axes de travail avec les enfants en leur proposant des activités (cuisiner et partager, cultiver les liens intergénérationnels et développer ses talents).

En guise d’exemple, faire de la cuisine développe la motricité fine des enfants, leur apprend à suivre une recette, à jouer avec les proportions … Autant de notions de calculs, de français, mais aussi de nutrition qui vont permettre aux enfants de goûter des produits qu’ils n’auraient pas mangés à la base. Enfin, pour l’enfant, faire la cuisine va l’aider à grandir, car en termes de pédopsychologie, il passe d’enfant nourri (par un parent nourricier) à enfant qui nourrit.

Par ailleurs, en ce qui concerne les seniors, nous ne nous contentons pas de répondre aux « besoins physiologiques de base » qui permettent le maintien à domicile (aide au lever, à la toilette, à la prise des repas, …) mais accompagnons les personnes âgées dans leur bien vivre et bien vieillir à domicile. Là aussi avec une méthode.

Enfin, avec nos services de gestion du domicile (ménage, repassage, courses, préparation des repas, …), nous déchargeons les familles (et bien souvent les femmes) de cette charge mentale qui pèse encore trop souvent sur elles actuellement. Nous contribuons ainsi à la qualité de vie des familles. Une manière de leur permettre de respirer davantage. C’est pour cela qu’une des marques principales du groupe s’appelle O2, comme l’oxygène de ces familles.

De quels constats êtes-vous partis depuis la création de vos différentes plateformes d’aide à la personne dans les années 1990 ?

Le démarrage d’O2 c’était une plateforme multiservices à l’époque en 2000. Nous avions fusionné une entreprise d’économie réelle (Unipôles) et une plateforme internet (At Home) pour fonder O2.

Les constats étaient les suivants : on ressentait un besoin de professionnaliser ce secteur à un moment où existait une évolution importante dans la société telle que le vieillissement de la population. Ensuite, la féminisation du travail a posé la question : qui pour s’occuper des tâches ménagères et de nos enfants ?

Une troisième grande évolution : nous sommes passés d’une société de l’avoir, à une société de l’avoir plus, puis vers une société de l’avoir mieux et désormais de l’être mieux. De façon très concrète, après la seconde guerre mondiale, l’objectif était ‘d’avoir’ : avoir un toit, une voiture, une télévision, une machine à laver, … Cette soif de consommation, d’avoir des biens matériels est à l’origine des Trente Glorieuses.

Dans les années 80-90, l’objectif ‘d’avoir plus’ prend place. Puis les années 2000 nous ont poussés à ‘avoir mieux’. On remplace la grosse télé par des écrans plats, la voiture diesel polluante par une hybride, des machines bruyantes par des plus performantes, etc. Enfin, progressivement nous sommes passés vers ‘l’être mieux’, nous remplaçons des biens par des services pour avoir une meilleure qualité de vie.

Depuis votre première création en 1996, vous avez développé huit marques, ce qui représente un portefeuille d’environ 100.000 clients et 18.000 collaborateurs : peut-on parler d’une croissance plus que positive pour vous ?

Le tournant a eu lieu en 2004. Au début de l’année 2005, nous nous sommes fixés l’objectif suivant : devenir numéro 1 mondial.

Nous réalisions 250 mille euros de chiffre d’affaires quand le leader mondial faisait 3,5 milliards de dollars. Nous nous sommes laissé 10 ans pour devenir le numéro 1 français, 20 ans pour être numéro 1 en Europe et 30 ans pour viser la place de numéro 1 mondial !

À partir du moment où vous affichez cette ambition à vos collaborateurs, aux banques, vous l’écrivez noir sur blanc donc vous vous obligez à mettre en œuvre des moyens pour atteindre cette ambition. Cela vous oblige à structurer votre entreprise dans un objectif de croissance et à penser à long terme. La création de Oui Care en tant que telle n’était qu’une étape.

Une crise comme celle du Covid-19 a forcément bousculé vos méthodes de travail et votre organisation.

L’adaptation a-t-elle été compliquée ou au contraire simplifiée pour Oui Care ?

Nous avons trois grands métiers parmi lesquels l’accompagnement des personnes âgées ou handicapées. Dans ce métier, nous devions être présents et nous ne pouvions pas fermer, car nos clients avaient un besoin vital de nos prestations. À l’inverse, pour la garde d’enfants l'activité a été extrêmement réduite pendant le confinement, se concentrant quasi exclusivement sur la garde des enfants des personnels soignants ou autres professions qui devaient impérativement travailler. Pour le ménage, il nous était toujours possible d’intervenir en ayant l’ensemble des protections et en respectant les gestes barrière. Voilà pourquoi nous avons maintenu entre 15 et 20 % de notre activité sur ce secteur.

En ce qui concerne la gestion de la crise, dès le 17 mars au matin, nous avons décidé d’essayer de trouver toutes les opportunités possibles dans cette crise : parmi les propositions, la formation de 100% de nos salariés. Nous avons choisi de les former et de maintenir leur salaire. On en a également profité pour réorganiser l’entreprise, pour être plus à l’écoute de nos collaborateurs.

Par ailleurs, nous avons lancé notre première campagne de publicité en constatant que les espaces publicitaires à la télévision coûtent six fois moins cher que d’habitude pour quasiment deux fois plus de personnes devant leurs écrans. Nous avons aussi refait le site internet d’O2, lancé de nouvelles offres, etc.

Finalement, ce qui était au départ une bravade est devenu une réalité : nous sommes sortis plus forts de la crise !

Vous avez fait une levée de fond de près de 60 millions d’euros en mars 2021, un montant assez inhabituel pour une société de services à la personne. Le nom de votre société, “Prendre soin”, acquiert-il encore plus de sens avec l’arrivée d’une épidémie comme celle de la Covid-19, qui a poussé les citoyens à s’entraider et faire encore plus attention à leurs proches ?

Nous avons ressenti plusieurs opportunités en termes de croissance externe, nous avons continué de suivre notre ambition pour continuer à grandir et se développer.

En qualité de Président, vous affichez deux ambitions claires : la première, devenir l’entreprise qui, au monde, porte le plus d’attention à ses salariés et à ses clients. La deuxième : faire de Oui Care le numéro 1 mondial des services à domicile. Peut-on savoir où vous en êtes concernant ces objectifs ?

Aujourd’hui, nous avons un certain nombre de projets en cours dans de nombreux pays. Nos objectifs consistent notamment à procéder à des croissances externes tant en France qu’à l’international et pour cela, nous nous sommes donnés les moyens financiers, mais aussi les moyens humains.

Nous nous sommes dotés d’un siège social flambant neuf à 100m de la gare du Mans, à 55 minutes de Paris grâce au TGV, qui reste un moyen de transport où l’on peut travailler, donc sans perdre du temps. Notre conseil stratégique est devenu de haut niveau, mené notamment par Virginie Calmels, ancienne patronne d’Endemol France, Matthias Fekl, ancien ministre de l’Intérieur et du Commerce extérieur ou encore Florence Depret, l’ancienne directrice de cabinet de Xavier Bertrand.

Quelles sont vos perspectives pour cette nouvelle année 2021 ?

Nous espérons un retour à la normale pour le 2ᵉ semestre. D’ores et déjà, sur le secteur ménage, nous avons retrouvé le niveau d’activité d’avant la crise et pour les prestations auprès des seniors, nous sommes bien au-delà de ce que nous faisions et connaissons une croissance assez significative.

Seule la garde d’enfants reste en retrait. Nous sommes très confiants pour l’avenir et poursuivons plus que jamais notre ambition de croissance, en portant attention à nos salariés et à nos clients.
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